木桶效應
木桶效應是美國管理學家彼得提出的理論，也稱為木桶定律、新木桶理論、短板理論等，主要講一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。
一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。因此，整個社會與我們每個人都應思考一下自己的“短板”，并盡早補足它。
定理發(fā)展
形態(tài)因素
1、一個木桶的儲水量，還取決于木桶的直徑大小。
每個企業(yè)都是不同的木桶，所以木桶的大小也不完全一致。直徑大的木桶，儲水量自然要大于其它木桶。各企業(yè)在進入市場之初，起步是不完全一樣的，有的基礎扎實，有的基礎薄弱，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業(yè)的最初的發(fā)展起到關鍵的作用。
2、在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決于木桶的形狀。
在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的。
有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定著木桶儲水量。
木桶效應
3、木桶的最終儲水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合。
相互作用
雖然木桶的儲水量取決于最短板的高度，不過，在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。
木桶的長久儲水量，還取決于各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，就會導致漏水。
一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。
如果把木桶比作企業(yè)競爭力的支持元素，那么儲多少水就是企業(yè)的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態(tài)，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等。
其實，儲水本身是一個動態(tài)過程，做企業(yè)、做品牌，也并不僅僅是一個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在于如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。
4、木桶理論的動態(tài)演變。
首先，在儲水前要清楚這樣一個疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然后不斷調(diào)整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然后通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然后才做出第一個木桶。
其次，儲水量的多少是動態(tài)的，目標設定儲多少水，決定于做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。
儲水量的多少，有時并不是企業(yè)競爭的全部，市場競爭并不是所有木板都超過對手，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優(yōu)勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時，就需要集中一點優(yōu)勢予以擊破。這就是相對競爭優(yōu)勢。
5、木桶理論中水的使用演變。
所有的儲水過程，還在于都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。
一個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應：光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發(fā)揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。
從木桶本身來說，一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經(jīng)得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業(yè)，必須要培養(yǎng)核心競爭優(yōu)勢，以這一二點核心優(yōu)勢能夠統(tǒng)領整個公司的發(fā)展。否則只是作為一個光溜溜的木桶，實在困難將它提起。
同樣，一只太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業(yè)追求的最終目標。
形狀因素
6、木桶儲水多少還取決于各塊木板的厚度。
如果木板的厚度不夠，水桶的直徑越大，木板越長就越危險。我們將員工的技能看作木板的長短，員工的品德看作木板的厚度，對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的發(fā)展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優(yōu)秀的員工。如果沒有品德，那么這個員工對于企業(yè)的損害程度與他的技能將成正比。
7、木桶儲水多少還取決于木桶底面的面積。
如果一個水桶的底面面積不夠寬，就等于沒有了一個平臺，就會讓員工束縛住了，難以施展手腳。當桶底足夠大時員工們就可以發(fā)揮自己的特長，即使再短的板子也需要一定的空間。所以企業(yè)必須給員工一個大的桶底，一個大的平臺。才會讓員工慢慢地長高，才會有了發(fā)展的機會。
定理演變
一個水桶的儲水量，還取決于水桶的直徑大小。
每個企業(yè)都是不同的一個水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直徑大的水桶，其儲水量自然要大于其它水桶。也就是說，一個企業(yè)在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎扎實，有的基礎局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這些都對企業(yè)的最初的發(fā)展起到關鍵作用。
在每塊木板都相同的情況下，水桶的儲水量還取決于水桶的形狀。
學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形水桶是所有形狀的水桶中儲水量最大的，它強調(diào)組織結構的運作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。
因此，從做企業(yè)來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經(jīng)理來說，偏頗任何一個部門都會對水桶的最后儲水量帶來影響。有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定著水桶儲水量。
定理內(nèi)容
盛水的木桶是由多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被限制，該短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將其加長才行。人們把這一規(guī)律總結為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱“短板理論”。
一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板
又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。[7]其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。
定理產(chǎn)生
水桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的水桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。
若僅僅作為一個形象化的比喻，“水桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象征一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“水桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。
理論分析
對一個企業(yè)來說，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。
如果把企業(yè)的管理水平比做三長兩短的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水，那影響這家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業(yè)的板就是各種資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內(nèi)部各種資源，及時補上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇用、發(fā)展培訓、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等各方面內(nèi)容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！
但是，要想完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的，一根鏈條總有最弱的環(huán)節(jié)，強弱本來就是相對而言的。問題在于你能承擔這個弱點到什么程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。
推廣運用
除了用人，木桶效應在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務能力、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費，發(fā)揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。
因此，企業(yè)要想做好、做強，必須從產(chǎn)品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發(fā)、財務監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導致失敗的惡果。
應用案例
一個企業(yè)要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團隊精神，完全發(fā)揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業(yè)培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對員工的培訓。
根據(jù)權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業(yè)花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，并且將成倍增長。惠普公司內(nèi)部有一項關于管理規(guī)范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經(jīng)費每年就高達數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。
員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業(yè)的總體實力。而要想提升企業(yè)的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”--非明星員工的開發(fā)。
在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發(fā)。如果企業(yè)將過多的精力關注于“明星員工”，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。
有一個華訊公司員工，由于與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術人員去協(xié)助他們搞市場服務。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經(jīng)理只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月后，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。后來，這位員工對華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業(yè)的總體實力。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞臺上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什么？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也并不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的“高木板”并不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。
所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發(fā)揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
理論綜述
任何一個組織或許都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是“最短的部分”是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則你會一點水也裝不了!
劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。它告訴領導者：在管理過程中，要下工夫狠抓單位 的薄弱環(huán)節(jié)。
領導者要有憂患意識，如果你個人有哪些方面是“最短的一塊”，你應該考慮盡快把它補起來；如果你所領導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則它給你的損失可能是毀滅性的——很多時候，往往就是一件事而毀了所有的努力。一個縣或是任何一個區(qū)域都有這樣“最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業(yè)，或是某件事，領導者應該迅速找出它來，并抓緊做長補齊。有些人也許不知道木桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多么重要。
形容科學研究和事物發(fā)展的整體水平比喻。決定一只木桶容量的，既不是最長的，也不是平均長度的，而是最短的那根木板。[14]這意味著必須推進所有的知識前沿，加強整個科學技術事業(yè)和組織的結構，才能在競爭中取勝。一個團隊組織的成功，不在于某幾個人，而是所有人的齊頭并進。隨著社會的發(fā)展，這個理論被應用于許多方面。比如經(jīng)濟界，IT界等等。
運用木桶原理，無論是提高企業(yè)管理水平，還是提高科研水平，或是加強班子建設，等等，只要是為了提升整體水平，都需要做好以下幾點。
木桶效應
一是補短板。最短那塊木板的高低決定盛水的多少，只有將它補高，木桶才能盛滿水。如果某個人有哪些方面是“最短的一塊”，就應該考慮盡快把它補起來；如果存在著“一塊最短的木板”，就一定要及早將他找出并“固強補弱”，即先鞏固優(yōu)勢再彌補弱勢。也就是說，要想提高木桶的整體效應，首要的不是繼續(xù)增加那些較長的木板的長度，而是要先下工夫補齊最短的那塊木板的長度，消除這塊短板形成的“制約因素” ，在此基礎上再鞏固強化“高板”，實現(xiàn)整體功能的最大限度發(fā)揮。
二是消縫隙。一個木桶上木板間若有縫隙，則即便木板再高，水也會透過縫隙流掉。每一個人都是一塊木板，都有特長和短板，這就要求成員要有大局意識和整體意識，不能有本位主義。只有取長補短、各盡其用，才能發(fā)揮所有木板的最大效益。因此，每一名成員都要善于包容別人的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)點，搞好相互間團結，嚴格落實組織生活制度，開展積極的批評與自我批評，努力做到協(xié)調(diào)同步、做好補位銜接。只有這樣，工作才不會“掛空擋”，才能消除縫隙，增強“緊密度”，形成一個團結而有戰(zhàn)斗力的強大集體。
三是緊鐵箍。木桶之所以能盛水，是因為有鐵箍將有序排列的木板箍緊。如果沒有了鐵箍的約束，木板也只能是散落的個體，發(fā)揮不了整體的效能。同樣，只有用嚴格的法規(guī)制度來約束集體成員，才能形成整體合力，增強凝聚力戰(zhàn)斗力，才能讓班子成為一個堅固的“木桶”，迎接各種困難和挑戰(zhàn)。
四是強“拎手”。裝滿水的木桶能否發(fā)揮效能，還取決于是否具有結實耐用的“拎手” 。這“拎手”好比集體的帶路人。集體好不好，關鍵在領導；班子行不行，就看前兩名。他們關系融洽與否、工作配合好壞，直接影響班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力，影響部隊建設的長遠發(fā)展。
五是固根底。水桶能否盛滿水、盛住水，最終取決于是否有一個結實的桶底。桶底堅決不能破，不能有漏洞。安全穩(wěn)定對于一個集體來說，就像是一只木桶的底，沒有牢固完好的桶底，出了問題，就會功虧一簣。因此，必須做好抓經(jīng)常、打基礎的工作，注重從源頭抓起，從安全教育、安全訓練、安全制度、安全環(huán)境、安全設施、安全責任等方面把部隊建設的基礎打牢，掌握工作的主動權。
理論啟示
啟示1：改變木桶結構可增加儲水量
從木桶原理中，我們可以發(fā)現(xiàn)，木桶的最終儲水量，不僅取決于最短的那塊木板，還取決于木桶的使用狀態(tài)和木板間的銜接與配合。在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合，可在一定程度上增加木桶的儲水量，比如：有意識地把木桶向長板方向傾斜，木桶的儲水量就會比正立時多得多；或為了暫時地提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高木桶儲水量。
啟示2：通過激勵讓"短木板"變長
毫無疑問，在企業(yè)中最受歡迎、最受關注的是明星員工，即少數(shù)能力超群的員工。管理者往往器重明星員工，而忽視對一般員工的利用和開發(fā)。這樣做很容易打擊團隊的士氣，從而使"明星員工"的才能與團隊合作兩者間失去平衡。想要避免這個問題，管理者就需要多關注普通員工，特別是對那些"短板員工"要多一些鼓勵、多一些賞識。
啟示3：別讓"短板"葬送自己
如果把木桶比做人生，那么"短板"實際上就是我們生命中的一些弱點。比如，很多人不注意個人習慣，導致在生活和工作中出現(xiàn)失誤。缺點和毛病就是人的"短板"，因為它們的存在，制約了一個人才能的發(fā)揮。有時候，一些不良的習慣甚至有可能葬送一個人的事業(yè)。所以，我們不能被缺點牽著鼻子走，而要主動將"短板"加長，將缺點糾正過來。
理論實用
1、找出薄弱環(huán)節(jié)（短板），改進該環(huán)節(jié)；
2、再找出改進后的薄弱環(huán)節(jié)（新的短扳），再改進；
3、只要堅持做下去，企業(yè)會成長；
4、“長”，“短”板不一定指人。可以是一個職能部門，或是一個產(chǎn)品。要放開思維；
5、注意取長補短，效率較高。
逆定律
多腿凳定律：
指一個擁有多條長短不一凳腿的板凳如果想要盡可能的平穩(wěn)，不是墊高最短的腿，而是消減最長的凳腿。在凳面范圍內(nèi)加大凳腿之間的距離也能起到增加穩(wěn)定性的作用。
管理學
在管理學上有一個著名的“木桶理論”，是指用一個木桶來裝水，如果組成木桶的木板參差不齊，那么它能盛下的水的容量不是由這個木桶中最長的木板來決定的，而是由這個木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱為“短板效應”。由此可見，在事物的發(fā)展過程中，“短板”的長度決定其整體發(fā)展程度。正如，一件產(chǎn)品質量的高低，取決于那個品質最次的零部件，而不是取決于那個品質最好的零部件；一個組織的整體素質高低，不是取決于這個組織的最優(yōu)秀分子的素質，而是取決于這個組織中最一般分子的素質一樣。 ……此種現(xiàn)象在管理學中通常被稱為“木桶效應”。?